TypeCompass — Jungian Typology × Condition Pulse

「違うから揉める」を、 「違うから強い」に変える経営OS。

自分という「窓」から、世界がどう見えているかを知る。

4つのタイプ（RED・BROWN・YELLOW・BLUE）で、組織の摩擦を構造化する。個人診断から、チーム・全社のダッシュボードまで。

ユング心理学的類型論に基づく16タイプ診断と、毎月のコンディションパルスを組み合わせ、一人ひとりの特性を活かした強い組織づくりを支援します。

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所要時間の目安：約15分（60問・5件法）

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About TypeCompass

「診断して終わり」にしない、組織開発ツール

TypeCompassは、外向-内向／感覚-直観／思考-感情という3つの軸から「ものの見方・判断の傾向」を明らかにする16タイプ診断と、実名・匿名を使い分けた3層のコンディションサーベイを組み合わせた、人材・組織開発ソリューションです。

16タイプ診断

自分の認知の羅針盤を知る

入社時に1回、以降は年1回の更新を推奨。約60問・5件法で、あなたが世界をどう知覚し、どう判断しやすいかの傾向を可視化します。

コンディションパルス

毎月わずか2分の状態チェック

仕事内容・パフォーマンス・人間関係・睡眠・今月の一言の5問。実名回答だからこそ、必要な人に必要なケアが届きます。

カルチャー適応フィードバック

あなたの会社の言葉で伝わる

同じ診断結果でも、導入企業ごとの価値基準・文化風土に合わせたトーンでフィードバックを出し分けます。

PART 1｜TypeCompassの効果

なぜ、この仕組みは経営者の心をつかむのか。

中小企業に人事部や組織開発の専門部隊はありません。だから「社長と社員が合わない」「若手とベテランが噛み合わない」という問題は、たいてい人間関係の問題として処理され、放置されます。TypeCompassは、この「見えない損失」に初めて数字と言葉を与えるツールです。

86.5倍
投資対効果（100名規模モデル）
838万円/年
離職防止による経営インパクト（同モデル）
月4分
従業員1人あたりの平均回答負荷

上記は離職率10%→8%改善を仮定した一般的な離職コスト試算モデルに基づく「想定シミュレーション」です。TypeCompass固有の実証値ではなく、効果を保証するものではありません（詳細は導入効果シミュレーションの資料をご参照ください）。

3つの経営課題に、1つの仕組みで応える

①社員が辞めていく
認知タイプに合わない働き方によるミスマッチ離職を、月1回・5問のコンディションパルスで早期に把握する。
②管理職が育たない
部下のタイプに応じた関わり方が分からず、画一的な指導になっている状態を、タイプ別コミュニケーションガイドで支える。
③人材を活かしきれない
「誰が優秀か」ではなく「誰が何に強いか」を可視化し、最適配置・採用・評価の判断材料にする。

4つのグループ

16タイプへの入口となる、共通言語

分類の土台はユングの心理機能ですが、グループ名・テーマカラーは教育・対話のためのTypeCompass独自の整理です。まずは4つの方向性から、自分に近いものを探してみましょう。

すべての土台にある「4グループ」という共通言語

TypeCompassは16タイプを、実務で扱いやすい4つのグループに要約します。「あの人は頑固」ではなく「ここはBROWNの品質確認が必要だ」と言えるようになる――これだけで、人格批判は機能分担に変わります。

🔴 Genba Drive

現場ドライブ

外向感覚を軸とするタイプ群

「今、目の前で実際に何が起きているか」を起点に、即座に対応する心理的方向性

今・現場・即応を重視。行動が速く、変化に強い。標準化や長期設計はやや苦手。

  • EST
  • ESF
  • ITS
  • IFS
🟤 Kenjitsu Process

堅実プロセス

内向感覚を軸とするタイプ群

蓄積された経験や確からしさに基づき、確実に維持・運営する心理的方向性

経験・手順・再現性を重視。品質とリスク管理に強い。新しい挑戦にはやや慎重。

  • ETS
  • EFS
  • IST
  • ISF
🟡 Ikusei Partner

育成パートナー

直観と感情を組み合わせて用いるタイプ群

出来事や関係の意味・価値を見出し、人の成長や可能性を育てる心理的方向性

人・意味・可能性を重視。顧客理解と関係構築に強い。厳しい検証はやや苦手。

  • ENF
  • EFN
  • IFN
  • INF
🔵 Senryaku Design

戦略デザイン

直観と思考を組み合わせて用いるタイプ群

状況の背後にある構造・原理を見出し、戦略化する心理的方向性

構造・論理・仕組みを重視。戦略設計に強い。現場の一次情報や感情はやや苦手。

  • ETN
  • ENT
  • INT
  • ITN

各グループ・各タイプの詳しい解説は、ログイン後にいつでも自由に閲覧できます。ただし、他の利用メンバーの具体的な診断結果は表示されません。

4×4＝16セルの摩擦マップ、しかも「方向」がある

同じ「RED×BLUE」でも、RED→BLUEとBLUE→REDでは必要な橋渡しが異なる。この非対称性が、実務での使いやすさを生んでいます。

生成AI時代だからこその差別化

競合の多くはAI活用指針を持ちません。TypeCompassは4グループ単位で「AIをどう使うと強みを活かせるか／どこに注意が必要か」を提示し、企業ごとの文化風土に合わせたフィードバック文面の調整まで一体で行います。AI導入を「ツール研修」から「業務設計・組織変革」へ引き上げる、ここにしかない価値です。

TypeCompassは現在、初期リリースに向けた開発段階の製品です。本ページの効果・数値は一般的な公開知見・試算モデルに基づく想定であり、実効果を保証するものではありません。以降の事例10選も、理解を深めるための想定モデルケースです。

PART 2｜効果事例 10選

10通りの摩擦、10通りの解決。
物語で読む、TypeCompassという経営OS。

同じ「4グループの摩擦」でも、現場で起きていることはまったく違います。ここでは10件の想定モデルケースを、物語・対話・手記・漫画など異なる形式で紹介します。数字が苦手な経営者にも、現場が忙しい管理職にも、「自分の会社にも当てはまるかもしれない」と感じていただくための工夫です。

以下10件は、TypeCompassの理論的枠組み（4グループ・16セル摩擦マップ）を用いて構成したモデルケース（架空の設定に基づく想定事例）です。実在の企業・人物を描いたものではなく、実際の導入効果を保証するものでもありません。導入時の効果は企業の状況によって異なります。

形式｜ものがたり 製造業・従業員28名 🔴 RED → 🟤 BROWN

CASE 01　社長がまた、指示を変えた。

TypeCompass機能：タイプ別コミュニケーションガイド／1on1支援

営業から戻った社長は、工場の扉を開けるなり言った。「この部品、仕様を変えよう。今の市場じゃ売れない」。工場長は手を止めずに答えた。「また変えるんですか。先月も同じことがありました」

社長の頭の中には、さっき会った取引先の顔と、競合の新製品と、今日聞いたばかりの市場の空気があった。「今、変えなきゃ意味がないんだよ」。工場長の頭の中には、3年前の仕様変更で起きた不具合と、作業者への周知にかかる時間と、品質保証の重みがあった。

二人とも、間違ったことは何も言っていない。それでも会話は毎回、同じところで止まった。社長は「あいつは何を言っても反対する」と思うようになり、工場長は「社長の思いつきに振り回される」と感じるようになっていた。

気づき

TypeCompassの管理職向けコミュニケーションガイドを開いた工場長は、あるページで手を止めた。「現場ドライブ（RED）は、今この瞬間の現実への即応を最優先する」――そこには、社長を苦手だと思っていた自分自身の姿と、社長という人の判断の理由が、並んで書かれていた。

変化

次の1on1で、工場長は初めて「できません」ではなく、こう切り出した。「即時に変えていい部分と、24時間だけ確認させてほしい部分に分けてもいいですか」。社長は少し驚いた顔をして、「それでいい。むしろその方が早い」と答えた。

変更案件は「即時変更」「24時間以内確認」「経営判断」の3種類に分類された。社長のスピードは失われず、工場長の品質保証の役割も失われなかった。半年後、社長は言った。「あいつは反対しているんじゃなかった。品質を守っていたんだ」。

摩擦の正体：「意思決定速度」と「再現性・品質保証」という、どちらも会社にとって必要な優先順位の違い。対立をなくしたのではなく、両立できる業務プロセスに変換した。
形式｜脚本（対話劇） 士業事務所・従業員12名 🟤 BROWN × 🟡 YELLOW

CASE 02　AIを巡る、世代のすれ違い。

TypeCompass機能：タイプ別AI活用ガイドライン

第一幕　対立

若手職員（YELLOW傾向）
「生成AIを使えば、書類の下書きがすぐできるんです。試させてもらえませんか」
ベテラン職員（BROWN傾向）
「間違った内容を出したらどうするの。今のやり方で、何年も問題は起きていない」
若手職員
「でも、このままだと業務量が増える一方です」
ベテラン職員
「経験のない人ほど、そういう危ないことを言う」

第二幕　翻訳

所長がTypeCompassのAI活用ガイドラインを二人に見せる。そこにはこう書かれていた――「堅実プロセス（BROWN）は、確立された手順への信頼が強く、新しいツールに慎重になりやすい。育成パートナー（YELLOW）は、可能性を重視するあまり、検証の視点が抜けやすい」。

所長
「AIを使うか使わないか、じゃない。“これまで積み上げてきた確認の仕方”を、AIを使ってより再現しやすくできないか、考えてみよう」
ベテラン職員
「……それなら、まずは定型文の下書きだけ、私が全部目を通すという条件でどうですか」
若手職員
「はい、お願いします。出力はすべて先輩の確認を通してから使います」

第三幕　定着

3か月後、ベテラン職員はAI導入の反対勢力ではなく、AIの出力を検証する品質テスターという役割を担っていた。若手職員は、彼女の指摘のおかげでAIの誤りに何度も助けられたと話す。

摩擦の正体：「実績・確実性」と「可能性・意味」の違い。新しい提案を“前例の否定”ではなく“蓄積の次の段階”として翻訳したことが橋渡しになった。
形式｜経営者の手記 デザイン・Web制作業・従業員12名 🟡 YELLOW 偏重組織

CASE 03　「仲が良い会社」が、いちばん怖かった。

TypeCompass機能：ダッシュボード・7スコア分析／PDCA支援

うちの会社は、いつも笑い声が絶えない。誰かの企画には必ず「それいいですね」の声が上がる。私はそれを、自慢の社風だと思っていた。

けれど決算を見るたびに、どこかで数字が合わない。赤字に近い案件があっても、誰もそれを口にしない。無理な納期でも、誰も「できません」と言わない。私はずっと、それを「頑張り屋が多いから」だと思い込んでいた。

TypeCompassのタイプ構成を見たとき、はじめて背筋が伸びた。うちの会社は驚くほど育成パートナー（YELLOW）に偏っていた。関係性や共感が強い組織ほど、「反対する＝関係を壊す」と感じやすい――そのレポートの一文が、これまでの違和感すべてに説明をつけてくれた。

私が最初にしたことは、誰かを変えることではなかった。会議の最後に必ず「誰が・何を・いつまでに」を決めるルールと、毎回持ち回りで「反対意見を一つ出す係」を置くことだった。最初は皆、戸惑っていた。それでも半年経つと、反対意見は「仲間を否定する行為」ではなく「企画を強くする役割」に変わっていった。

優しい会社を、壊す必要はなかった。優しさの中に、言いにくいことを言える仕組みを一つ足せばよかったのだ。

――デザイン会社 代表取締役

摩擦の正体：同じグループが集まると起きる「盲点増幅」。心理的安全性は“誰も反対しない状態”ではなく“反対しても人格を否定されない状態”だと学んだ。
形式｜10コマ漫画 食品製造業・従業員48名 🔴🟤🟡🔵 4視点の会議

CASE 04　終わらない新商品会議を、4コマで終わらせる。

TypeCompass機能：タイプ別コミュニケーションガイド／PDCA支援
導入――開始から3時間、まだ終わらない会議。
🔴 RED「答えは現場にしかない」
🟤 BROWN「品質確認が先です」
🟡 YELLOW「ブランド“らしさ”は？」
視点がバラバラのまま、議論は白熱する。
4つの正論が衝突し、前に進まない。
まず“事実”――過去3年のデータを土台に。
🔴🟡 現場の実行力 × 顧客の声が揃う。
🔵 BLUE「事実が土台、現場が実行、意味が方向」
“誰が正しいか”ではなく“まだ見ていない視点”を探す。
摩擦の正体：4人とも正しいのに決まらない状態。「誰の意見を採用するか」から「今どの視点が必要か」へ、会議の目的そのものを転換した。
形式｜社内チャットログ 専門商社・従業員55名 🔴 RED × 🟤 BROWN

CASE 05　「お客様が急いでいる」対「通常3日かかります」

TypeCompass機能：タイプ別コミュニケーションガイド／人材データベース

導入前のやり取り（社内チャット）

営業・田中（RED傾向）
お客様が今日中に返答ほしいそうです。何とかなりませんか？
業務・佐藤（BROWN傾向）
その処理は通常3日いただいています。急に言われても対応できません。
営業・田中
だから売上を逃すんですよ……
業務・佐藤
だからミスが増えるんです。
── 既読のまま、会話は止まった ──

TypeCompass導入後のやり取り

営業・田中
【緊急申請】顧客：◯◯社／緊急理由：競合が同日提案予定／売上規模：約200万円／希望期限：本日18時
── 業務フォーマットに沿って入力 ──
業務・佐藤
了解です。今日18時までなら、確認項目を2点に絞れば対応できます。①数量②納品先住所、この2つだけ先に送ってください。
営業・田中
ありがとうございます！助かります。
── 対応完了：17:40 ──
摩擦の正体：「できる／できない」の二択ではなく「どの条件なら対応できるか」に変換したことで、田中さんは佐藤さんを“仕事を止める人”ではなく“実現条件をつくる人”として見るようになった。
形式｜Before/Afterデータ 小売業・従業員14名 🔴 RED 偏重組織

CASE 06　頑張っているのに、利益が残らない理由。

TypeCompass機能：ダッシュボード・7スコア分析／ESマトリクス

現場責任者は優秀で、顧客対応も早く、問題が起きればすぐ解決する。しかし「忙しいのに利益が残らない」状態が続いていた。TypeCompassのタイプ構成分析で、組織全体が現場ドライブ（RED）に偏っていることが判明。構造を見る視点そのものが、社内から抜け落ちていた。

導入前（月次平均）
構造・数値を見る会議時間0分
利益率の把握頻度四半期に1回
「忙しい」と感じる社員の割合92%
粗利率18.2%
導入・運用3か月後
構造・数値を見る会議時間月90分
利益率の把握頻度毎月
「忙しい」と感じる社員の割合81%
粗利率21.6%

上記は特定企業の実測値ではなく、想定される改善傾向を示す例示データです。実際の数値は運用状況・業種により異なります。

導入した施策はひとつだけ。「現場ではなく構造だけを見る90分会議」を月1回新設し、必ず「今月忙しかった理由は？」「その仕事は利益につながったか？」を問う。現場の頑張りを否定せず、構造を見る視点を意図的に追加したことが転機になった。

摩擦の正体：同じグループに偏った組織で起きる「盲点の共有」。REDをBLUEに変えたのではなく、RED組織に意図的にBLUEの視点を挿入した。
形式｜一人称日記 卸売業・従業員42名 🔴 RED × 🔵 BLUE（最大摩擦帯）

CASE 07　優秀な二人が、なぜいつもぶつかるのか。

TypeCompass機能：16タイプ診断／マネジメント適合度スコア
9月2日（水）

また経営企画部長とやり合った。「現場を知らない数字だけの議論だ」と言ってしまった。彼は彼で「経験則だけで経営判断するのは危険だ」と言い返してくる。社長には「二人とも正しいのに、なぜまとまらない」と苦笑いされた。正直、こっちが聞きたい。

9月9日（水）

TypeCompassの診断結果を見せられた。自分はRED、彼はBLUE。しかもこの組み合わせは資料上「摩擦：極高」と書かれていた。少し笑ってしまった。でも同時に「相互の弱い領域を補完し得る、最大の成長ペア」とも書いてあって、意外だった。

9月16日（水）

会議の順番を変えてみた。①自分が現場の一次情報を話す、②部長がそれを構造として分析する、③自分が来週の実験案を出す、④部長が検証指標を決める。不思議なくらい、揉めなかった。というより、揉める必要がなかった。

10月28日（水）

今日、部長から「田中さんの現場感覚、やっぱり早いですね」と言われた。7年一緒に働いて、初めて言われた気がする。衝突がなくなったわけじゃない。でも、衝突が「経験 対 理論」から「情報収集→分析→実験→検証」というサイクルに変わった。

摩擦の正体：資料上「最大摩擦」とされるRED×BLUEは、同時に「最大の相互成長ペア」でもある。相性を改善したのではなく、衝突する能力を経営プロセスに組み込んだ。
形式｜インタビューQ&A 物流業・従業員65名 🔵 BLUE → 🟤 BROWN

CASE 08　「また仕事を増やすんですか」と言われたDX担当者の話。

TypeCompass機能：タイプ別AI活用ガイドライン／PDCA支援
QDX推進を始めた当初、社内の反応はどうでしたか。
DX担当「この業務は自動化できます」と話すたびに、現場から「今でも回っている」「また仕事を増やすんですか」と言われました。改善の話をしているのに、なぜか敵対的に受け止められていましたね。
Q何が変わるきっかけになったのでしょうか。
DX担当提案書の型を変えたことです。以前は「新しいシステムで未来を変える」から書き始めていました。今は「現在の業務のどこを改善するか」「何を維持するか」「何が楽になるか」「どう段階導入するか」の順で書きます。特に“何を維持するか”を最初に明記するようにしました。
Q“何を維持するか”を書くだけで、そんなに変わるものですか。
DX担当驚くほど変わりました。堅実プロセス（BROWN）の傾向が強い現場のベテランほど、「積み上げてきたものを壊されるかもしれない」という不安が先に立つと知ってからは、伝え方そのものを見直しました。
Q今、そのベテランの方はどんな役割を担っていますか。
DX担当反対派ではなく、「現場で本当に動くか」を検証してくれるテスターです。彼が「待った」をかけてくれたおかげで、実際に防げたトラブルもあります。DXの失敗率を下げる、いちばんの味方になってくれました。
摩擦の正体：構造・未来を語るBLUEと、実績・確実性を大切にするBROWNの認識差。改革案を「現場の言葉」へ翻訳したことが、現場を巻き込む翻訳装置になった。
形式｜手紙 地域サービス業・従業員37名 🟤 BROWN × 🔵 BLUE（事業承継）

CASE 09　先代から、後継者へ。

TypeCompass機能：人材データベース／16タイプ診断

拝啓

お前が「属人的経営では会社が続かない」と言った日、正直、腹が立った。俺のやり方を全部否定されたような気がしたからだ。俺は現場に立てば、大体のことは分かる。それは長年、体で覚えてきたことだ。理屈で説明できないことも多い。

先日、TypeCompassという診断を受けた。俺は現場ドライブ、お前は戦略デザインという結果だった。面白いのは、それぞれの「盲点」まで書いてあったことだ。俺の盲点は、長期の構造や仕組み化。お前の盲点は、現場の一次情報や実行の速さ。読んでいて、お前を少しだけ見直した。

それから、俺が現場で何を見て、何を基準に決めているのか、お前がひとつずつ聞き取ってくれるようになった。マニュアルにするんじゃない、判断のパターンとして残すんだと言っていたな。あれは、正直嬉しかった。俺のやり方を否定するためじゃなく、次の世代に残すためだったんだと、やっと分かった。

会社を三つに分けたのも良かったと思う。絶対に守るもの（信頼・品質・顧客との関係・理念）、改善するもの（業務手順・営業方法）、新しく試すもの（AI・Web集客・新市場）。全部変えられるんじゃないかという俺の不安も、全部昔のままだというお前の閉塞感も、これで少し楽になったはずだ。

これからも、時々ぶつかるだろう。それでいい。ぶつかった分だけ、会社に残るものがあると、今は思っている。

草々　　先代より

摩擦の正体：「過去を守る人」対「未来を見る人」という人格対立にせず、「何を守るか」を先に決めたことで、「何を変えるか」を話せるようになった。
形式｜社内報記事 印刷・販促業・従業員24名 🟤 BROWN 偏重組織

CASE 10　「問題がない」ことが、問題だった。

TypeCompass機能：タイプ構成分析／カルチャー適応フィードバック
社内報「つながる」
第47号　特集：変わらない強さ、変わる勇気
定着率は高い。トラブルもない。でも、なぜか成長が止まっていた。

当社の定着率は業界内でも高い水準にあり、顧客との関係も安定している。しかしここ数年、新規顧客の伸び悩みと、新サービスが生まれない状況が続いていた。「問題がない」ことこそが、実は最大の課題だったのかもしれない――今号ではTypeCompass導入後の変化を追った。

タイプ構成分析の結果、当社は堅実プロセス（BROWN）に強く偏っていることが分かった。過去の経験や手順を共有しやすいため組織は安定するが、「揉めない＝機能している」と誤解しやすく、変革の議論そのものが起きにくくなる傾向があるという。

そこで始まったのが、毎月1回の「前例禁止会議」だ。条件はひとつ、「今まで社内でやったことのない提案を1つ出す」こと。その場での採用可否は決めない。次のステップとして、予算上限・期間・検証指標を決めた「小さく試す」実験に移す仕組みにした。

ある社員は語る。「最初は何を提案していいか分からなかった。でも“採用されなくていい”と言われて、気が楽になった」。導入から半年、継続性・再現性・品質管理という当社の強みを保ったまま、新しい可能性を少しずつ取り込めるようになってきている。

摩擦の正体：同じグループが集まる組織特有の「変化不足」。いきなりの大改革ではなく、安定を維持しながら変化を試す仕組みを組み込んだ。

10事例、ひと目でわかる摩擦と解決の核心

CASE 課題 主な摩擦 解決の核心
01社長の指示が変わるRED×BROWN即応と品質保証を業務プロセスとして分離
02AI導入への抵抗BROWN×YELLOW慎重派を品質検証役として再定義
03仲は良いが数字が合わないYELLOW偏重安全な関係の中に検証機能を追加
04新規事業会議が終わらない4グループ全体会議を判断段階ごとに分割
05営業と事務の対立RED×BROWN即答範囲と確認範囲をフォーマット化
06頑張っているのに利益が残らないRED偏重現場力に構造思考の会議を追加
07優秀な幹部同士の衝突RED×BLUE衝突を経営サイクルに組み込む
08DX担当と現場の対立BLUE×BROWN改革案を現場の言葉へ翻訳
09事業承継の対立BROWN×BLUE守るものと変えるものを先に分離
10安定しているが成長しないBROWN偏重安定を保ったまま変化を試す仕組み

PART 3｜はじめかた

診断して終わりではない。理解を、会社の仕組みに変える。

TypeCompassが目指すのは、性格診断でも、社員教育でもありません。人の違いを、対立ではなく役割分担・翻訳・仕組みへ変換し、最終的に組織能力へ変えることです。

  1. 導入期（0〜1ヶ月）

    16タイプ診断を実施。初期サポート（ワンデーコンサルティング）で導入設計と社内説明を支援します。

  2. 可視化期（1〜3ヶ月）

    コンディションパルスとタイプ別コミュニケーションガイドをもとに、フォロー優先度の高い社員から1on1を実施します。

  3. 定着期（3〜6ヶ月）

    クオータリーサーベイで組織課題の構造を把握し、部署別ダッシュボードを定例会議に組み込みます。

  4. 改善期・発展期（6ヶ月〜）

    PDCAで施策効果を検証し、最適配置・採用改善・評価運用へと活用範囲を広げます。

料金は年額固定制（〜10アカウント 36,000円/年、11〜50アカウント 72,000円/年、51〜100アカウント 98,000円/年、101アカウント〜お見積り／初期費用無料・最低利用期間なし）。16タイプは人を決めつけるためのラベルではなく、対話のための仮説として運用することを前提としています。

受験の前に

タイプは「決めつけ」ではなく「仮説」です

  • 16タイプは人を分類し決めつけるためのラベルではなく、あなたがどのように世界を知覚し、判断しやすいのかを考えるための仮説として扱われます。
  • 診断結果が、採用・評価・処遇の唯一の判断根拠として用いられることはありません。
  • あなたの具体的な診断結果は、あなた自身と、権限を持つ担当者以外には共有されません。

準備ができたら、診断をはじめましょう

所要時間は約15分。回答はいつでも一時保存でき、途中から再開できます。

ログインして診断をはじめる

TypeCompass（タイプコンパス）／ユング心理学的類型論に基づく16タイプ診断 × コンディションパルス統合型 人材・組織開発ソリューション。

本コンテンツはTypeCompassの理解促進を目的とした紹介資料です。製品は初期リリースに向けた開発段階にあり、本ページに記載の効果数値・シミュレーション値は一般的な公開知見・試算モデルに基づく想定値であり、実効果を保証するものではありません。事例10選はいずれも、実在の企業・人物を描いたものではない想定モデルケースです。仕様・料金はリリース時に確定版としてご案内します。

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