把“因为不同而起冲突” 变成“因为不同而强大”的经营OS。

我们公司总是笑声不断。无论谁提出企划，都会有人说“这个好啊”。我一直以为，这是值得自豪的公司氛围。

可是每次看决算，总觉得哪里的数字对不上。即使有接近亏损的项目，也没有人提起。即使交期不合理，也没有人说“做不到”。我一直以为，那是因为“肯拼的人多”。

看到TypeCompass中的类型构成时，我第一次挺直了脊背。我们公司出人意料地偏向育成伙伴（YELLOW）。报告中的一句话——关系与共情越强的组织，越容易觉得“反对＝破坏关系”——解释了我此前所有的违和感。

我最先做的，不是改变谁，而是定下一条规则：会议结束时一定要确定“谁、做什么、什么时候之前完成”；并设置一个轮流担任的“提出一条反对意见的角色”。起初大家都很困惑。可是半年后，反对意见从“否定同伴的行为”，变成了“让企划更强的职责”。

不必破坏一家温柔的公司。只需要在这份温柔之中，再添加一套能说出难以启齿之事的机制就够了。

――设计公司　代表董事

展信佳：

你说“靠依赖个人的经营，公司是撑不下去的”那天，老实说，我很生气。感觉自己的做法被你全盘否定了。只要我站在现场，大部分事情我都能明白。那是多年来用身体记住的东西，很多都无法用道理解释。

前几天，我做了一个叫TypeCompass的测评。结果是我为现场驱动，你为战略设计。有意思的是，上面连各自的“盲点”都写了。我的盲点是长期的结构和机制化，你的盲点是现场的一手信息和执行速度。读着读着，我对你多少有些刮目相看。

从那以后，你开始一件一件地询问我在现场看什么、以什么为标准做决定。你说不是做成手册，而是作为判断的模式留存下来。老实说，我很高兴。我终于明白，那不是为了否定我的做法，而是为了留给下一代。

把公司分成三类，我觉得也很好：绝对要守护的（信任、品质、与客户的关系、理念），要改善的（业务流程、销售方式），以及要新尝试的（AI、网络获客、新市场）。我担心“会不会什么都被改掉”，你则苦闷于“一切都还是老样子”，这样一来，两种心情应该都能轻松一些了。

今后大概还会时不时起冲突。这样就好。我现在觉得，每一次冲突，都会为公司留下点什么。

草草致意　先代敬上