‘다르기 때문에 부딪힌다’를 ‘다르기 때문에 강하다’로 바꾸는 경영 OS.

우리 회사는 늘 웃음소리가 끊이지 않는다. 누군가의 기획에는 반드시 ‘그거 좋네요’ 하는 목소리가 나온다. 나는 그것을 자랑스러운 사풍이라고 생각했다.

그런데 결산을 볼 때마다 어딘가 숫자가 맞지 않았다. 적자에 가까운 안건이 있어도 아무도 입에 올리지 않았다. 무리한 납기에도 아무도 ‘못 합니다’라고 말하지 않았다. 나는 그저 ‘노력파가 많아서’라고만 생각해 왔다.

TypeCompass의 유형 구성을 보았을 때 나는 처음으로 등골이 곧추섰다. 우리 회사는 놀라울 만큼 육성 파트너(YELLOW)에 치우쳐 있었다. 관계성과 공감이 강한 조직일수록 ‘반대하는 것＝관계를 깨는 것’이라고 느끼기 쉽다――리포트의 그 한 문장이 지금까지의 위화감을 모두 설명해 주었다.

내가 가장 먼저 한 일은 누군가를 바꾸는 것이 아니었다. 회의의 마지막에 반드시 ‘누가·무엇을·언제까지’를 정하는 규칙과, 돌아가며 ‘반대 의견을 하나 내는 담당’을 두는 것이었다. 처음에는 모두 당황했다. 그래도 반년이 지나자 반대 의견은 ‘동료를 부정하는 행위’가 아니라 ‘기획을 강하게 만드는 역할’로 바뀌어 갔다.

다정한 회사를 무너뜨릴 필요는 없었다. 그 다정함 속에 하기 어려운 말을 할 수 있는 장치를 하나 더하면 되는 것이었다.

――디자인 회사 대표이사

삼가 아룁니다.

네가 ‘속인적 경영으로는 회사가 이어지지 않는다’고 말한 날, 솔직히 화가 났다. 내 방식을 전부 부정당한 기분이었기 때문이다. 나는 현장에 서면 웬만한 건 다 안다. 그건 오랜 세월 몸으로 익힌 것이다. 이론으로 설명할 수 없는 것도 많다.

얼마 전 TypeCompass라는 진단을 받았다. 나는 현장 드라이브, 너는 전략 디자인이라는 결과였다. 흥미로운 건 각자의 ‘맹점’까지 적혀 있었다는 점이다. 내 맹점은 장기적인 구조와 체계화. 네 맹점은 현장의 1차 정보와 실행의 속도. 읽으면서 너를 조금은 다시 보게 되었다.

그 뒤로 네가 내가 현장에서 무엇을 보고 무엇을 기준으로 결정하는지 하나씩 물어 주게 되었다. 매뉴얼로 만드는 게 아니라 판단의 패턴으로 남기는 거라고 했지. 그건 솔직히 기뻤다. 내 방식을 부정하려는 게 아니라 다음 세대에 남기기 위한 것이었음을 이제야 알았다.

회사를 셋으로 나눈 것도 좋았다고 생각한다. 절대 지킬 것(신뢰·품질·고객과의 관계·이념), 개선할 것(업무 절차·영업 방식), 새롭게 시도할 것(AI·웹 집객·신시장). 전부 바뀌는 건 아닐까 하는 내 불안도, 전부 예전 그대로라는 네 답답함도 이걸로 조금은 나아졌을 것이다.

앞으로도 가끔은 부딪히겠지. 그래도 괜찮다. 부딪힌 만큼 회사에 남는 것이 있다고, 지금은 생각한다.

총총. 선대가